PERDURABILIDAD EMPRESARIAL
Por
Manuel Alfonso Garzón Castrillon [1]
No existe
ningún principio básico específico que sea el "correcto para convertirse
en una gran compañía perdurable. Por tanto para abordar el concepto de
perdurabilidad, se revisaron nueve documentos que directa o indirectamente hace
alusión a la longevidad de las organizaciones, en este orden de ideas Fernández
(2001) se refiere a estas y las caracteriza de la siguiente forma:
- Comienzos modestos,
- inversión en la gente
- y establecimiento de metas claras
Son
elementos presentes en las empresas que logran perdurar.
Al
respecto Salazar (2001) afirma que la cuestión no es maximizar las ganancias,
sino sobrevivir a lo largo del tiempo, perpetuar el proyecto de la empresa. ¡Algo
que hoy comienza a pasar y que, por lo visto, fue el secreto de las empresas que
nacieron hace más de 500 años!.
En esa
misma línea Nascimento (2001) con base en la entrevista realizada a Arie de
Geus autor del libro “The living company” plantea que es preciso, exactamente,
que las empresas salgan de la prisión del lenguaje económico. Esto puede
parecer una paradoja. Dicho de otra forma, las empresas tienden a morir pronto
porque sus líderes y cuadros se concentran en la 'producción' y en el lucro y
se olvidan de que la empresa es una institución - como otras - que es una
comunidad de seres humanos que debería estar en el negocio para sobrevivir, y
no para morir pasado algún tiempo. La biología, definitivamente, tiene un
lenguaje más adecuado que la economía.
Por tanto
Nascimento plantea que es preciso hacer una distinción clara entre las organizaciones
que se pretende perpetuar, precisamente como las especies, Son las primeras las
que tienen longevidad. Hay casos de más de 500 años de continuidad.
LONGETIVIDA EMPRESARIAL **
|
Fechas
|
Organizaciones
|
País de origen
|
|
1288
|
Stora
|
Suecia
|
|
1590
|
Sumitomo
|
Japón
|
|
1697
|
Mitsui
|
Japón
|
|
1802
|
Dupont
|
Estados Unidos
|
|
1837
|
Proter&Gamble
|
Estados Unidos
|
|
1847
|
Phillip Morris
|
Estados Unidos
|
|
1847
|
Siemens
|
Alemania
|
|
1883/1890
|
Daimer-Benz
|
Alemanai
|
|
1890
|
Mitsubishi
|
Japón
|
|
1891
|
Merk
|
Estados Unidos
|
|
1892
|
GE
|
Estados Unidos
|
|
1902
|
3M
|
Estados Unidos
|
|
1903
|
Ford
|
Estados Unidos
|
|
1907
|
Royal-Dutch/Sell
|
RU/Holanda
|
|
1908
|
GM
|
Estados Unidos
|
|
1911
|
IBM
|
Estados Unidos
|
|
1915
|
Boeing
|
Estados Unidos
|
|
Candidatos más reciente
|
||
|
1945
|
Sony
|
Japón
|
|
1964
|
Wal-Mart
|
Estados Unidos
|
|
1968
|
Intel
|
Estados Unidos
|
|
1975
|
Microsoft
|
Estados Unidos
|
Fuente:
Nascimento (2001)
En este
punto cabe la pregunta ¿cómo puede suceder que las empresas que del cuadro
anterior hayan sobrevivido? La respuesta de Geus citado por Nascimento es porque
se comportaron como especies vivas. Richard Dawkins en 'El gen egoísta”
(publicado por
Oxford Press
University en los años 80) habla de 'máquinas
de supervivencia de genes para explicar la razón de perpetuación de las
especies. En un cierto sentido, podemos encarar a las instituciones, las
organizaciones, las empresas, como el paso siguiente de este esfuerzo de supervivencia.
Por tanto
y al fin y al cabo, es a través de las organizaciones que los humanos también
sobreviven. Y el secreto de esta perpetuación es saber permanecer en armonía
con el mundo circundante. Eso es un proceso de aprendizaje. Es así como
Geus en su libro "The Living
Company , citado por Nascemento, " habla, además, de un trazo mayor que es
común a todas esas empresas que se perpetuaron a lo largo de decenas y centenas
de años - el arte de la 'sensibilidad' en relación al exterior”.
Lo
anteriormente planteado se complementa con la propuesta de Crosby (1989) quién
plantea que la política administrativa de la organización debe elaborarse
alrededor de las cinco consideraciones siguientes que conllevan una labor y una
vigilancia continuas. Todas ellas tienen la misma importancia porque se nutren
entre si. Una compañía que desea alcanzar el éxito perpetuo debe contar con
estas características identificables:
- Las personas acostumbran hacer las cosas bien.
- El crecimiento es rentable y sostenido.
- Las necesidades de los clientes se anticipan.
- El cambio se planes y se dirige.
- Las personas se sienten orgullosas de trabajar aquí.
Continuando
con la revisión bibliográfica Collins y Porras (2002:2) establecen que
organizaciones visionarias (perdurables) son instituciones que constituyen la
flor y nata las joyas de la corona de su industria admiradas por todos sus
colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa
en el mundo que nos rodea. Son organizaciones que se ajusten a los siguientes
criterios:
- Institución líder en su industria.
- Muy admirada por personas conocedoras de negocios.
- Ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
- Ha tenido múltiples generaciones de presidentes.
- Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.
- Fue fundada antes de 1950.
También
es necesario entender el crecimiento es rentable y sostenido. (Debemos fijarnos
un objetivo porcentual de crecimiento -quizás de un 15 % - que mantenga a la
compañía con el tamaño adecuado para competir; un objetivo de ingresos -12%
después de impuestos- que genere para la compañía un flujo de efectivo fuerte y
positivo que reduzca su necesidad de endeudamiento; una relación entre el
pasivo y el activo circulante -,de 1
a 4?- que la mantenga al margen de las presiones
financieras durante los periodos de incertidumbre económica; y una labor de
análisis de las adquisiciones que nos impida metemos en negocios que no
comprendamos.). Crosby (1989)
De la
misma forma las necesidades de los clientes se anticipan. (Debemos contar con
actividades continuas de evaluación y de investigación que nos permitan prever
lo que los clientes buscan; con una labor de desarrollo del producto supeditada
a los resultados de dichas actividades; y con una conciencia ejecutiva de lo
sensible que son estos puntos) Crosby
(1989:147)
Así mismo
Collins y Porras (1996:41) determinan que esas organizaciones; existen para
hacer algo útil. Lo que nosotros sugerimos es que la corriente continua de
grandes productos y servicios de las compañías visionarias se debe a que ellas
son organizaciones extraordinarias, y no al contrario. Son organizaciones que
no caen necesariamente en la obsolescencia si tiene la capacidad organizacional
de cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos de vida
de los productos. Son organizaciones que no mueren necesariamente si tiene fortaleza
organizacional para sobrevivir a cualquier líder y seguir siendo visionaria y
vibrante, decenio tras decenio y a lo largo de muchas generaciones.
En este
orden de ideas una compañía visionaria persigue constantemente su propósito,
aunque sin realizarlo nunca por completo, como si persiguiera el horizonte de
la tierra o una estrella guía Lo único que la compañía no debe cambiar con el
tiempo es su ideología central es decir, si quiere ser una compañía visionaria.
La dinámica subyacente de "preservar el núcleo y estimular el
progreso" que es la esencia de una compañía visionaria. En resumen nuestra
investigación nos lleva a la conclusión de que es en extremo difícil llegar a
ser una verdadera compañía visionaria contratando la alta administración fuera
de la compañía. Igualmente importante es que no hay contradicción entre
promover desde adentro y estimular un cambio significativo. Las compañías visionarias
alcanzan su extraordinaria posición, no tanto porque posean superior penetración
o secretos especiales para el éxito, sino por el hecho sencillo de que es mucho
lo que se exigen a sí mismas. Collins y
Porras (1996:104)
La
propuesta de Collins y Porras (1996:273) se concreta en que para llegar a ser
una compañía visionaria y seguir siéndolo se requiere una enorme cantidad de
pura y simple disciplina, mucho trabajo y una innata repulsión a toda tendencia
a conformarse con lo que se ha alcanzado. La esencia de una compañía visionaria
esta en la traducción de su ideología central y de su especial y exclusivo
impulso para el progreso en la entraña misma de la organización en metas,
estrategias tácticas, procesos, practicas culturales comportamiento gerencial,
trazado de plantas, sistemas de paga, sistemas contables, diseño de oficios en
fin, en todo lo que hace la compañía. Una compañía visionaria crea un ambiente
total que envuelve a los empleados y los bombardea con una serie de señales tan
consecuentes y tan mutuamente reforzantes que es prácticamente imposible
equivocarse en la interpretación de la ideología y de las aspiraciones de la empresa.
Una compañía visionaria es como una gran obra de arte. Piense usted en los
frescos de Miguel Ángel en la Capilla Sixtina o en su estatua de David. Piense
en una gran novela inmortal, como Huckleberry Finn o Crimen y castigo. Piense
en la Novena Sinfonía
de Beethoven o en Enrique V de Shakespeare. Piense en un edificio bellamente diseñado,
como alguna de las obras maestras de Frank Lloyd Wright o Ludwig Mies van der
Rohe
Posteriormente
Collins (2002:153) en su libro de empresas que sobresalen establece que si gana
mucho dinero haciendo cosas en las que jamás será el mejor, sólo creará una
compañía prospera pero no una gran compañía. Si llega a ser el mejor en algo
pero no tiene una pasión innata por lo que está haciendo, no podrá conservar
suposición en la cima. Y en fin, por más que se apasione, sino puede ser el mejor
en lo que hace y si lo que hace no es económicamente viable, puede que te
divierta pero no producirá grandes resultados.
Es por tanto
lógico que todas las compañías quisieran ser las mejores en algo, pero para
Collins (2002:155) pocas entienden claramente para qué tienen el potencial de ser
las mejores, y en qué no pueden serlo. Esta distinción se destaca como uno de
los principales contrastes entre las compañías sobresalientes y las compañías
de comparación.
Así mimo
para pasar de buenas a sobresalientes es preciso sobreponerse a la maldición de
la capacidad. Se necesita disciplina para decir: "Que seamos buenos en
esto no significa que podamos llegar a ser los mejores". Las compañías
sobresalientes entienden que hacer lo que hacen bien sólo las hace buenas; se
concentran sólo en lo que potencialmente pueden hacer mejor que todos es el
único camino hacia la grandeza".Collins (2002:155)
La
investigación de Collins (2002) llega a la conclusión de que no hay ninguno
aspecto en especial que tenga que tener
una compañía para ser grande y duradera. No tiene que ser apasionado por sus
clientes (no lo respetó Disney) ni la calidad (no respetó Wal Mart) Ni la
responsabilidad social (Ford no la respetó), para hacerse perdurable y grande.
Éste fue uno de los más paradójicos resultados de empresas que perduran;
Por el
contrario los principios básicos son indispensables para una grandeza perdurable,
pero no parece tener importancia que principios sean. El punto no es qué
principios tiene uno sino que tenga principios básicos, que los conozca, los
incorpore a la organización y los conserve largo tiempo. Collins (2002)
Esta idea
de preservar su ideología básica es característica de las grandes compañías
perdurables. Una pregunta obvia es ¿Cómo se conserva lo básico y al mismo tiempo
se adapta uno a un mundo cambiante? La respuesta es adoptar el concepto claro
de conservar lo básico y estimular el progreso. Collins (2002:295
Por tanto
las grandes compañías perdurables conservan sus principios y propósitos básicos
mientras que su estrategia empresarial y sus prácticas de operación se adaptan
interminablemente a los cambios del mundo. Ésta es la magia combinación de conservar
lo básico y de estimular el progreso. Collins (2002:296)
En tal
razón crear una organización que pueda durar y adaptarse a lo largo de
múltiples generaciones de líderes y múltiples ciclos de vida de productos; todo
lo contrario de construir en torno a un solo gran líder o una sola gran idea.
Así mismo
debemos recordar que no hay ningún resultado único que por sí solo produzca una
gran organización; se necesitan todos para que trabajen juntos como un conjunto
integrado.. Mientras tanto, es necesario trabajar continuamente en su propio
desarrollo. Collins (2002:331)
Del
anterior recorrido de la literatura consultada se puede concluir que una
organización perdurable es aquella que vive a lo largo de muchas generaciones,
perpetuando el proyecto de empresa, en la cual la empresa se concibe como una
comunidad de seres humanos en la que todos sus sistemas y componentes funcionan
de una forma adecuada, sin caer en la obsolescencia y con una innata repulsión
a conformarse con lo que se ha alcanzado. Con una alta sensibilidad con el
entorno, conservando su ideología central, concentrada en lo que potencialmente
puede hacer mejor que todas, con crecimiento rentable y sustentado. Lo
estratégico, lo cultural, lo cognitivo, y lo normativo. Son variables
categóricas de la administración pertinente, son los elementos de la
perdurabilidad y la longevidad. Fuente:
Crosby (1989); Collins y Porras (1996); Arie de Geus; Salazar; Nascimento;
Collins (2002); Vélez et al. (2005) .
Al
respecto establece Restrepo (2005) que una empresa perdurable es aquella que a
través del tiempo presenta resultados financieros superiores, que hace un adecuado
manejo de las fuerzas del mercado, se enfoca en espacios de mercados no explotados
y hace un estudio detallado de sus competidores. * Uno de los factores determinantes
de la perdurabilidad de una empresa se encuentra en la cultura corporativa que
se gestiona y desarrolla. Se entiende
por resultados financieros superiores aquellos que se encuentran por encima del
tercer cuartil. La erosión administrativa se presenta cuando una compañía
erosiona la estrategia y la productividad. La estrategia se erosiona cuando se
compite a través de precios; la erosión de la productividad se genera cuando se
buscan utilidades a través de la disminución desmesurada de costos. Vélez et al
(2005)
Más concretamente
como lo expresa Restrepo (2005), una empresa perdurable es aquella que por cinco
años ha mantenido resultados financieros superiores, entendido esto como aquellas organizaciones en las cuales sus
resultados se encuentran por encima del tercer cuartil, que adicionalmente presentan un
coeficiente de variación mayor a 25%, en las cuales no se presentan síntomas de erosión
administrativa .
Las compañías para
poder generar resultados perdurables requieren en apalabras de Restrepo (2005)
de un proceso de innovación que les permita encontrar y explotar manchas
blancas, o espacios no explotados por esta empresa. La línea de investigación
realiza un análisis estratégico, el análisis es de un nivel que va más allá del
económico y plantea alternativas que le permiten a una organización ser
perdurable.
La
perdurabilidad de una empresa según Vélez (2005) depende en alto grado de la
capacidad de sus líderes para desarrollar una teoría de empresa gobernable en
la que las relaciones entre la Junta Directiva, el Comité de Vigilancia, los
Auditores de una empresa, los empleados o clientes de la corporación y sus
accionistas se desarrollan en un marco ético y cooperativo.
La perdurabilidad de
las empresas como gran reto contemporáneo para los países y sociedades en
general tiene como elementos fundamentales la teoría de empresa, su gobernabilidad
y la posición ética y responsable.
La mortalidad de
las empresas, mal de las economías del planeta entero, encuentra en la capacidad
de conceptualizar de la administración, en la toma de decisiones justas y prudentes,
y en la actitud post convencionalista de la ética y las responsabilidad social,
gran parte de las explicaciones y causas; asuntos y temas que se pueden recoger
genéricamente como gobierno de empresa.
La gestión del conocimiento se convierte para
Garzón (2005) en uno de los elementos que determinan la perdurabilidad de una
organización. La gestión del conocimiento y el aprendizaje
organizacional, permite la perdurabilidad
entendiendo perdurabilidad
como sinónimo de administración
pertinente la cual integra lo
estratégico y lo gerencial, mediante el estudio del comportamiento de las
empresas en el tiempo para identificar
variables del modelo o patrón de perdurabilidad con el fin de construir casos y desarrollar modelos
cualitativamente con el fin de consolidar una teoría de empresa gobernable, productiva y
perdurable, con base en la creación de un conocimiento propio y específico, su difusión
y asimilación por medio del aprendizaje y la formación de competencias para la
innovación
El mercadeo
relacional para el aprendizaje organizacional
expresa Restrepo (2005) captura
el conocimiento del cliente, y de esa captura y su adecuada manipulación, surge la comprensión
del cliente y sus particularidades, que algunos
denominan segmentación. La práctica del
mercadeo relacional se constituye en una fuente de perdurabilidad, precisamente
por incorporar el conocimiento uno a uno de los clientes y desde allí desplegar la estrategia que permita conservar a los
mismos.
El capital
intelectual tiene que según Farfan (2005), ver con cómo se crea, se desarrolla,
se comparte, se difunde, se mide y se gestiona el conocimiento que posee una
organización, la medición y gestión de capital intelectual. Se reconoce que los
procesos de conocimiento, aunque sea de forma no consciente, producen activos,
valores intelectuales o intangibles. El modelo correlaciona tres acepciones de
capital: humano, estructural y relacional. De algún modo, podría definirse como
el conjunto de relaciones que se van sistematizando y de las que se va
aprendiendo e incorporando nuevo conocimiento.
La tecnología es
una herramienta para el aprendizaje organizacional, como soporte para la gestión del conocimiento, que busca ayudar
a las organizaciones a intercambiar y hacer uso del conocimiento de forma eficaz,
mediante la captación y el uso del conocimiento
de los individuos para que esté disponible como un recurso organizativo
Independiente.
Finalmente el
intraemprendedor como fuente de innovación y crecimiento. a través del aprendizaje organizacional, permite el cambio
de actitudes, la adquisición de conocimientos
y el desarrollo de las habilidades intelectuales y socio-afectivas necesarias para impulsar la innovación al interior de las
organizaciones. Garzón (2005)
BIBLIOGRAFIA
Collins James y
Porras Jerry (996) Empresa que perduran, Editorial Norma, Bogotá D.C.
Collins James
(2002) Empresa que sobresalen, Editorial Norma, Bogotá D.C.
Crosby Philip B (
1989) La organización permanentemente exitosa, editorial Mc Graw Hill, México
D. F.
Fernández Guadalupe
( 2005) Claves para sobrevivir, diario la
nación, www.cema.edu.ar
Jague A.L. (1988)
Empresas triunfadora, editorial Legis, Bogotá D.C.
Nascimento
Rodríguez Jorge (2005) El secreto de la
longevidad de las empresas entrevista con Aire de Geus, sobre su libro “The
living company”
Pereyra Estella (2003) ¡Por qué perduran algunas
empresas? www.artículos.astalaweb.com/negocios.
Salazar Chambers
(2001) definiciones y alcances del
desarrollo sostenible, editorial Panama, S.A. www.epsa.com
Vélez Bedoya Rodrigo et al. (2005) Protocolo
de investigación del grupo perdurabilidad empresarial, F, Universidad del Rosario, Bogorá, Colombia.
